Effective Communication

1. 1.  積極正向的溝通 (Open communication)

²  願意傾聽他人的聲音或意見 (Listening to others)

組織的邏輯思考模式 (Organization Logic Thinking Process)

 1.      Outline 討論大綱

生產力方程式Productivity Equation

職場管理空間論-六度空間管理

Achieving world class semiconductor backend manufacturing

優秀工程師的十二個基本素養

1.正確的價值觀

MEMS、3D IC市場起飛   如何堆疊將是封測技術的重要關鍵 

在智慧型手機及平板電腦的推波助瀾下，採多晶片堆疊的SIP與3D封測成為最受矚目的技術，但為了因應輕薄短小、省電等需求，廠商們仍有一段漫長的研發之路要走，到底目前與未來的封測產業走向為何？又要克服那些困難？此外，感知應用的蓬勃發展讓MEMS元件快速成長，其對台灣封測產業的影響有如何？SEMI近日專訪了台灣第二大專業測試廠商京元電子總經理梁明成，請他從技術面及市場面來探討封測產業的未來發展。

成本決定競爭力 產業合作添助力 
專訪京元電子總經理梁明成 

回到二十年前起步的產業 

梁明成用課長學帶給京元電大驚奇

文/李書齊

曾經服務過聯電、德碁與茂矽的梁明成，在半導體界名氣或許不是最響亮，甚至工作歷程可以說是很坎坷的，但他二十多年的經驗，卻帶給台灣本土最大的晶圓測試廠京元電一個更大的驚豔。

曾經，他是施振榮、胡洪九最倚賴的幹部之一，肩負當年德碁在DRAM（動態隨機存取記憶體）市場，以及茂矽轉型代工的重要使命；六年前，他毅然決定離開這座熟悉的舞台，跑去念書、創業，業界一度以為他從此淡出。如今，他選擇重回第一線，去年一月，出任台灣本土最大的晶圓測試廠總經理。

反轉　一年讓老廠獲利暴漲

他是梁明成，京元電子總經理，只用一年的時間，就讓這家今年滿二十歲的老牌半導體測試廠，去年業績大步向前，增加三○％，達到一百三十億元，稅後純益為二十九億元，與○五年相較，大幅成長兩倍。「找到他，真是一件幸福的事。」京元電董事長李金恭笑著說。

梁明成的名氣，在半導體業界，或許不是最響亮；過去工作過的企業，發展也多有波折；但是，他能在這麼短的時間內，繳出一張亮眼的成績單。之前累積的經驗，每一步都是關鍵，「每個位置，我都盡力扮演我的角色。」說話平緩的梁明成，在朋友眼中，是位沒有脾氣的好好先生，即使亮眼成績當前，在訪談時，也感受不到任何興奮。

「他就是個老實人，做事很守本分，不會刻意追求表現。」當年同在德碁工作的沛鑫半導體董事長曹治中回憶道。

過去曾跟他工作的同事觀察，梁明成在工作上的表現，向來不是最突出，印象不是最深刻；但是，一步一腳印的努力，還是讓他得到長官信任。由當年剛從學校畢業的助理工程師，一路做到總經理。

想了解梁明成因何成功，得翻開他洋洋灑灑的經歷。在這些工作裡，他究竟學到什麼？

在屏東長大的梁明成，是標準的客家小孩。成大物理系畢業後，選擇留在高雄工作，先是加入華泰電子，後來轉戰第一家在高雄成立封測廠的外商高雄電子。這兩家企業，都是當時南台灣最頂尖的封測廠之一。

兩年後進入聯電，梁明成從黃光、蝕刻部門的助理工程師做起，憑著認真的態度，七年內一路被拔擢為副理。也在那時，與在製造部門任職的李金恭認識，或許因同為客家人，兩人成為無話不說的「好哥兒們」，也為日後的共事埋下種子。

七年的磨練，對年輕的梁明成來說，是打基礎的好時光。曾擔任第一線工程師的他回憶，除學習晶圓製造的基本技術外，對於當時聯電董事長曹興誠、副董事長宣明智的「帶心」管理，給員工自由發揮的空間，更是獲益良多，「重點是，他們願意包容錯誤與意見相左的人才。」

只是當時聯電人才濟濟，梁明成眼看短期升官無望，加上被調往「冷衙門」的品管部門，與自己的興趣差異太大，因此，動起跳槽的念頭。剛巧德碁於那時在市場招兵買馬，開出優渥的條件，梁明成遂投靠德碁。

磨練　駐紮各國開放視野

當時，身兼宏碁與德碁董事長的施振榮，為培養自己的DRAM研發人才，在市場上大手筆召募二百人，即使晶圓廠還沒有建好，自己就掏出一．二五億元，送這批精英到日本德儀的晶圓廠受訓一年半，學習DRAM量產技術。

身處其中的梁明成，與曹治中，以及目前擔任翔準先進光罩總經理的李康智等人，成為台灣第一批DRAM「放洋留學」的研發人才；而這批精英，也是施振榮眼中最重要的資產，肩負起DRAM的成敗關鍵。

十年過去，施振榮DRAM夢碎，但對梁明成等人來說，德碁提供全球化的視野與訓練，讓台灣員工能夠到日本、義大利、美國與新加坡等地的工廠駐紮學習，除學到最好的技術外，也培養出革命情感，更奠定梁明成帶領京元電時，與國外客戶接觸的基石。「我們創造出台灣半導體界偶然的火花。」

之後，他轉戰茂矽，負責六吋廠營運，也肩負起DRAM轉型代工的重任。他將茂矽旗下擁有四吋廠的華智，賣給虹冠，並在香港上市籌得十億港元，是最重要的功績。這段時間，他累積了財務與經營規畫的知識。

離開茂矽後，梁明成選擇回到學校，進入台大國際企管所EMBA就讀，將過去在職場上累積的經驗，與課本上的學理，淬鍊成獨有的經營法則，在京元電得以實現。

二○○一年，京元電大幅調降三次財測，稅前盈利降幅高達九七％，前一年以每股六十五．五元掛牌上市後，股價一路重跌至最低的六．三五元，高低價差達九成以上，許多小散戶股東嚴重套牢，投下不信任票。

面對外界質疑故意隱匿財報，當時京元電高層反駁，當年全球半導體景氣一年衰退達三成以上，「根本沒有人能預測，景氣會出現如此大的跌幅。」京元電經營團隊誤判景氣，大幅擴充產能，是營運惡化的主因。

改革　從改造業務部門做起

○五年底，梁明成受李金恭之邀，走馬上任總經理，開啟改革之路。首先，為避免再度誤判景氣，他著手調整業務部門，變成以客戶為導向，並以客戶屬性與地區分類。比如說：台灣就分成三區，分別是台積電、聯電與其下IC設計公司，以及其他IC設計公司；另外還有分出北美、日本等地區。

此外，過去業務的績效，以月為單位。因此，只要本月業績沒有達成，業務就會放棄，開始經營下個月，「這樣只能見樹，不能見林」。梁明成下令，以後業務目標以季為單位，鼓勵業務人員「這個月做不到，下個月還可以努力」，「我要見樹又見林的成效，生意才能持久。」

梁明成觀察，當組織與業務考核時間改變後，業務常常與客戶黏在一起，追求長期的訂單，對客戶的需求也會更準確。因此，京元電去年預測的營收與獲利，與實際做到的結果，只相差五％，徹底改善過去的盲點。

然而，業務預測的數字，準或不準，對於測試廠非常重要。梁明成分析，測試設備投資金額十分龐大，有些甚至要價新台幣上億元，因此產能達到一定規模的測試廠，勢必面臨極大設備折舊攤提壓力；擴充產能後，若未能接到足以支應折舊的訂單，虧損噩夢做也做不完。

因此，梁明成要求，未來採購設備的決定權，從工廠交由業務，除不為單一客戶採購外，每次投資也以二億美元為上限，並且縮短為每季檢討，是否需要擴充產能。「我們以前總是先挖井，再祈求老天爺下雨，把井填滿，」他強調，「現在，絕對不能先挖井。」

另外，梁明成也發揮在德碁累積的海外經驗。除到日本買下測試軟體廠Aldete公司外，也積極拉攏海外客戶。目前已經提高到營收的四成五，比起去年初的三成五有明顯成長。 

梁明成的改革從心做起，他將過去的經驗與EMBA的理論，親手撰寫名為「課長學」的中階主管管理訓練，內容分為公司文化篇、理論篇、溝通篇等八大篇。目前已經有一百多位的課長與副理上完課，下一波將針對經理以上的主管。京元電內部也戲稱，親自授課的梁明成，已從總經理升格為「梁教授」。 

梁明成過去成績，或許稱不上搶眼；但是，繞了一圈後，他選擇回到初入社會的封測業，用經驗，改寫他的人生。（更多精選文章請見《今周刊》543期）